Das Unternehmensleitbild – (k)eine Mammutaufgabe

Vor einigen Jahren setzte sich in den USA eine Studie zum Ziel, den Erfolg der amerikanischen Wirtschaftslenker zu messen. Auf einem der ersten Ränge fand sich Michael Dell wieder, der Gründer von Dell-Computer, dem größten Computerhersteller der Welt. Auf die Frage nach seinem Erfolgsrezept antwortete er mit nur einem einzigen Satz: „Wir wissen, wer wir sind und was wir tun.“

Nun wird der interessierte Leser über diese Selbstverständlichkeit nur den Kopf schütteln. Allein die Praxis in deutschen Führungsetagen sieht oft anders aus. Obwohl über achtzig Prozent der größten deutschen Unternehmen zwar über ein ausformuliertes Unternehmensleitbild verfügen, stellt sich die Situation in mittelständischen Unternehmen ganz anders dar. Unsere Erfahrung zeigt, dass in diesen Führungsetagen oft recht unterschiedliche Ansichten über das „was sie sind“, „wie sie sind“ und „warum sie so sind“ herrschen – wenn überhaupt eine Vorstellung vorhanden ist.

So führt die VisionDie Vision beschreibt die Zukunft einer Organisatio... gerade in deutschen Unternehmen ein Schattendasein.

Wie steht es in Ihrem Unternehmen? Überprüfen Sie es selbst.

• Wissen Sie, wodurch sich Ihre Firma auszeichnet?
• Können Sie in drei Sätzen sagen, wohin die Reise gehen soll?
• Und Ihre Mitarbeiter? Sehen die das auch so?
• Sind alle Energien auf das gemeinsame Ziel ausgerichtet?

Warum bekommt man auf die Frage „Was ist das Besondere an Ihrem/Ihrer Unternehmen/Organisation?“ stereotype Antworten wie: „Wir sind Marktführer!“ – „Wir haben eine lange Tradition und Erfahrung!“ – „Wir haben diese und jene Kunden!“ – „Wir sind am schnellsten gewachsen!“ Alternativ bekommt man eine Aufzählung diverser Produkte und Leistungen, die die eigene Organisation kennzeichnen. Wen soll das begeistern? Mitarbeiter, Anteilseigner oder gar Kunden?

Vision und Werte, Engagement und Leistung haben vor allem mit einem zu tun: Motivation und Begeisterung. Die lässt sich aber nicht mit sehnsuchtsvollen Blicken in die Vergangenheit oder einer eigenen Leistungsschau erreichen, sondern mit dem Blick nach vorne, der neben dem unbeirrbaren Glauben an den Erfolg auch die Risikobereitschaft erkennen lässt. Und der Chance das Risiko gegenüberstellt, neben Stärke auch Schwäche zulässt und damit außer der Freude auch die Sorge formuliert. Eben zutiefst menschliche Gefühle. Es ist diese Form der Authentizität, die manche Unternehmenslenker erreichen und damit „führend“ auf Umfeld, Mitarbeiter, Kunden und Partner wirken.

Aber wie lässt sich dies auf die Organisationen transportieren?

Zum einen kann man es nicht von oben verordnen, sondern muss gemeinsam entwickelt werden. Es muss ein Prozess sein, der genau durch diese Authentizität bei den Beteiligten glaubwürdig wirkt und sie animiert, Erfolg und Risiko, Freude und Angst zu formulieren.

Und an dieser Stelle kommt das Unternehmensleitbild ins Spiel

Ein LeitbildDie verbindliche Beschreibung des Rahmens für das ... soll Gegenwart und Zukunft, Realität und Idealbild, Stabilität und Weiterentwicklung, Status und Ziele einer Organisation in fruchtbare Spannung bringen, wobei die Anforderungen der allgemeinen Praxis an Leitbilder vielschichtig sind. Sind die oben genannten Fragen klar zu beantworten reichen oft handlungsorientierte Leitlinien. Wenn nicht kann ein Leitbild alles verbinden.

Leitbilder stecken den Rahmen für das zukünftige Handeln ab und legen durch Werte und Bekenntnisse Normen für das VerhaltenVerhalten–Werte, Normen, Leitbild/Leitlinien gest... der Organisation fest. Sie informieren Kunden und Mitarbeiter und unterstützen die Geschäftsleitung in ihrer situativen Führung. Leitbilder bringen die langfristigen Ziele zum Ausdruck, mit denen die Organisation ihre Idee erreichen will. Auf Dauer angelegt sind sie trotzdem flexibel und dynamisch gestaltet und ermöglichen die Weiterentwicklung organisatorischer Strukturen.

Wahrlich eine Mammutaufgabe. Nicht profesionell begleitet dauern Leitbild-Prozesse Jahre, immense Geld- und Zeitbudgets und am Schluss, getrieben durch die unterschiedlichen Instanzen, dämmern sie als austauschbare Hochglanzbroschüre in den Schubladen der Büros als kleinster gemeinsamer Nenner vor sich hin.

Aber es geht auch anders

Leitbildentwicklungen sind im Grunde Profilierungs- und Veränderungsprozesse. Sie müssen Motivation und Begeisterung freisetzen, um Erfolg zu haben. Letzteres erreiche ich aber nur, wenn schnell für alle Beteiligten deutlich wird, worin ihr Nutzen liegt.

Bottum-up statt Top-Down

In Zeiten gesättigter Märkte, kopierter Produktideen, austauschbarer Dienstleistungen und globalen Warenangebots ist die reine Identifikation über das Produkt oder die Dienstleistung nicht mehr möglich. Einstellungen und Werte individualisieren sich. Neben dem, „was“ eine Organisation herstellt, anbietet oder erarbeitet, steht immer mehr das „wie“ und „warum“ im Zentrum der Unterscheidung. Und dieses „Wie“ leisten die Menschen in den Organisationen: mit ihren Stärken, Kompetenzen Werten und Motivationen. Deshalb ist es so wichtig, diese Menschen zu erreichen. Das Leitbild stellt eine einzigartige Möglichkeit dar.

Natürlich muss sich die Führung auf diese Offenheit, Transparenz und auch auf andere Sichtweisen einlassen. Aber wo Risiken sind, werden auch Chancen deutlich. Dort, wo Risiko nicht bestraft wird, werden erst Ideen und Visionen möglich. Dort, wo diese Chancen entwickelt werden, entsteht Raum für Begeisterung und Motivation.

Wollen wir die Visionen der Gründer vieler deutscher Unternehmen in die Zukunft tragen, gilt es, die Begeisterungsfähigkeit der Mitarbeiter zu entdecken. Wir wir Sie bei dieser Aufgabe professionell begleiten, können Sie hier lesen.

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Stefanie Schatz

Beraterin bei Dietrich Identity

Ihren Magister in Sprachwissenschaften und Psychologie hat sie um ein Diplom als PR-Beraterin erweitert. Heute teilt Stefanie Schatz ihre Erfahrungen auch als Dozentin an diversen Akademien.

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